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支店長 CAREER #4
本田 円力
Madoka Honda
目黒支店 支店長
2001年入社
CAREER MAP
  • 営業14年
  • 副支店長1年
  • 支店長2年目
より大きな数字をつくる
醍醐味。

私は、東京の目黒支店で支店長をしています。営業を14年経験し、1年間の副支店長を経て、今のポジションを拝命しました。支店長の仕事は、大きくいうと二つあります。一つは業績を達成すること、もう一つは支店を円滑に運営すること。一つ目の業績を達成するという部分は、もうたまらなく好きです。一つの支店として売上目標を達成するのは当たり前。目標以上をどこまで積み上げられるか。営業時代は個人として年間売上全国No.1を何度も獲得しましたが、今はその経験を活かしてメンバーにアドバイスを送ることで、個人では生み出せない、より大きな売上を支店長としてつくっていける。これは私にとって、とてつもない醍醐味ですね。

数字にならないところにも
目を配る。

とはいえ、営業だけに力を入れていてはダメなんです。支店の円滑な運営も、支店長の大事な仕事。そのためには営業だけでなく、作業やバックヤードの仕事も熟知する必要があります。ただ、私は入社してから営業一筋でしたので、運営については詳しくありませんでした。そこで1年間、副支店長として運営サイドのマネジメントを通じて、支店長に必要な知識や経験を得ました。運営は、結果が数字として見えにくい部分ですが、ちゃんとケアをすると形として出てくるところがあるんです。たとえば去年、運営と売上を「2:8」くらいの力の入れ具合でやってみました。すると、売上は伸びたのですが、運営側にミスが増えたり、人間関係がうまくいかなかったりしたんです。それで慌てて力の入れ具合を「5:5」にしたところ、顧客満足度が上がり、ミスも減少。ケアする、目を配る、そういうことが大事だと改めて学びました。

褒めて伸ばす。
そのために、じっくり観察。

支店長としてのむずかしさは、自分のスキルはもちろんのこと、部下のスキルも同時に上げないといけないところです。部下のスキルを上げるのは簡単ではありません。手取り足取り指導したからといって、成果として出るとは限らない。成長するために必要な時間も人それぞれ。一人ひとり能力も性格も違う。だからこそ、伝え方も一人ひとりに合わせる必要があります。ただ、どんな場面でも同じように気をつけていることが一つだけあります。それは、褒めること。怒るポイントを見つけるのは誰にでもできますから。部下のいいところを見つけるために、よく観察して、気づいてあげることが大事だと思っています。営業時代に鍛えられたお客様を観察する力は、こうして部下を指導する場面でも活かされています。

より高い視座、より広い視界、
より大きな目標。

目標は、まずは支店長としてもっと高い成果を上げたいと考えています。その先のキャリアでも、より高い視座で、より広い視界で、より大きな数字を追いかけていきたい。たとえば今のルートでキャリアを積んでいくなら、支店長の上のポジションであるブロック長として。日本中の支店の営業レベルを高めることがミッションの営業推進課も魅力的です。最近、新しくできた執行役員制度に手を挙げて、地域のトップ、司令塔としてよりスケールの大きな数字をつくっていくポジションにも惹かれます。やっぱり、結果が数字に出るところのほうが自分は居心地がいいし、達成感も得られるタイプですから。自分自身が得てきたノウハウをみんなと共有し、全社の底上げにつなげながら、高い目標を追いかけ続けたいです。

本ページの情報は、2017年11月現在の情報です。